Avec 329 microservices, 1 757 API et 535 événements, la plateforme financière ouverte eMACH.ai d'Intellect Design Arena transforme le mode de fonctionnement des banques. Son unité Global Consumer BankingiGCB) a transformé les principales banques à travers le monde au cours des 30 dernières années. Rajesh Saxena, PDG d'iGCB, la division banque de détail d'Intellect Design Arena, décrit les cinq tendances clés qui, selon lui, sont à l'origine des changements technologiques au cœur même des banques - et explique comment celles-ci peuvent concevoir une stratégie efficace pour les intégrer.
THE FINTECH MAGAZINE : Quels sont les principaux moteurs de changement en matière de technologie bancaire de base ?
RAJESH SAXENA : Au cours des 365 derniers jours, j'ai passé beaucoup de temps à comprendre les besoins et les ambitions de nos clients sur nos marchés clés et j'ai probablement rencontré plus de 100 banquiers chevronnés. J'en ai conclu que si chaque pays et chaque client sont différents, il existe certaines tendances communes et des points de douleur communs
La première tendance qui prend de l'ampleur est la montée en puissance de l'Open Banking et de l'Open Finance. La vague a commencé au Royaume-Uni et en Europe et est maintenant exigée par la plupart des marchés. Le Moyen-Orient a également connu une augmentation de la traction au cours des deux dernières années.
L'intégration d'un écosystème Open Finance dans une banque peut offrir des solutions et des expériences contextuelles et adaptées au client final. En fait, chez iGCB , nous avons des clients comme Cater Allen au Royaume-Uni et OTTO en Allemagne qui tirent parti de l'Open Finance pour offrir des services bancaires de qualité supérieure à leurs clients. Nous avons également mis en œuvre des solutions bancaires basées sur l'Open Finance dans les régions APAC, Moyen-Orient, Afrique et Océanie.
La deuxième tendance est la concurrence accrue des Fintechs et des autres banques. Les banques cherchent à perturber le statu quo et à accroître leur marché potentiel en passant du statut de fournisseur de produits à celui de place de marché où les clients peuvent trouver un produit ou un service répondant à toutes les facettes de leur mode de vie.
La troisième tendance clé, que l iGCB conseille aux banques depuis quelques années, est l'utilisation de l'informatique en nuage, qu'elle soit privée ou même, dans certains cas, publique. La technologie du nuage a mûri au cours des 5 à 6 dernières années et les régulateurs et les grandes banques sont de plus en plus confiants quant à ses aspects sécuritaires.
Il y a quelques années, lorsque nous avons transformé le cœur de métier d'une banque privée britannique, nous n'avons pas pu l'amener sur un cloud public parce que l'autorité de régulation n'était pas prête. Aujourd'hui, ce même client prévoit de migrer vers un nuage AWS avec nous comme partenaire technologique principal. Je suis également heureux de vous annoncer que nous venons de faire passer la banque centrale indienne Reserve Bank of India, qui est l'un de nos principaux clients, à la nouvelle génération de services bancaires de base et que nous l'avons emmenée dans un nuage privé sur VMware.
La quatrième tendance, surtout observée sur les marchés développés, est l'accent mis sur l'ESG. Les clients des banques cherchent à être nets zéro, avec la capacité de rendre plus écologique/réduire l'empreinte carbone créée par leurs transactions. Alors qu'il s'agissait autrefois d'une caractéristique de produit de niche, il s'agit désormais d'une exigence fondamentale. Un rapport d'Alvarez & Marsal indique que le chiffre d'affaires annuel mondial des banques lié aux produits et services environnementaux, sociaux et de gouvernance atteindra 295 milliards d'euros, soit 300 milliards de dollars, d'ici à 2030. On voit donc le potentiel de l'ESG sur la rentabilité d'une banque.
La cinquième et dernière tendance est le nombre croissant de réglementations en matière de protection de la vie privée et de sécurité auxquelles les banques doivent se conformer. La dernière en date est la loi européenne sur l'IA. Ces réglementations en constante évolution incitent également les banques à envisager de se transformer en une banque plus agile.
TFM : Dans le monde entier, les banques sont soumises à une pression énorme pour se transformer. Cependant, les transformations bancaires ne sont jamais faciles. Pouvez-vous nous parler d'une transformation réussie et de ce qui, selon vous, doit être mis en place pour y parvenir ?
RS : Pendant des années, les banques ont été très réticentes à modifier leur cœur de métier. La plupart d'entre elles choisissaient plutôt de l'évider et de mettre en place des systèmes autour de lui qui pouvaient prendre en charge des exigences partielles.
Mais les banques ont désormais compris qu'en tant que stratégie, l'évidement du cœur ne peut apporter qu'un avantage limité. Cela peut encore être la première phase de votre stratégie, mais si vous voulez vraiment transformer votre banque et rivaliser avec les banques numériques de l'ère nouvelle, vous devez disposer d'un noyau complet capable d'évoluer.
Nous constatons également que les banques adoptent désormais des stratégies multicœur. Prenons l'exemple de la RBI. Nous avons construit un pont entre l'ancien noyau de la RBI et un nouveau noyau, de sorte que la banque puisse utiliser l'un ou l'autre, en fonction des exigences et de ce qui a été mis en œuvre. Cette capacité de coexistence gagne du terrain dans les banques pour les transformations des systèmes centraux.
Outre le produit et la technologie, j'insisterais également sur l'importance de la stratégie de livraison. Cela peut sembler évident, mais la plupart des retards dans les mises en œuvre sont dus à un manque de compréhension entre la banque et le fournisseur de technologie. En tant que partenaire du voyage de transformation de la banque, nous ne nous contentons pas de créer un plan complet, mais nous organisons des sessions de réflexion détaillées avec chaque client pour créer un plan de mise en œuvre qui se concentre sur les besoins déclarés et non déclarés de la banque et qui donne la priorité à l'impact sur l'entreprise. Dans le cadre d'une nouvelle initiative, nous continuons à mettre en place des équipes de livraison régionales afin de travailler plus étroitement avec les banques.
Des stratégies de ce type réduisent encore le risque d'une transformation de grande ampleur.
TFM : Comment créer un noyau puissant ? Existe-t-il des principes architecturaux qu'un DSI devrait prendre en compte ?
RS : Je suggère fortement aux banques d'investir dans un noyau complet composé d'événements, de microservices, d'API, de cloud, d'architecture sans tête et de cas d'utilisation de l'IA intégrée. Intellect est le premier à réunir tous ces éléments. Chez Intellect, nous l'appelons eMACH.ai.
Nous avons transféré toute notre architecture dans eMACH.ai de sorte que les API, les microservices, les événements sont tous ouverts. Tout est né dans le nuage, ce qui donne aux banques la possibilité de s'intégrer, d'évoluer et de se connecter avec les acteurs de l'écosystème. Nous avons également créé un écosystème prêt à l'emploi pour plusieurs pays, ce qui réduit les coûts de commercialisation pour les banques.
La plupart de nos pairs sont en train de passer d'une architecture monolithique à ce type d'infrastructure avancée. Notre investissement dans eMACH.ai nous apporte des avantages considérables et nous donne une longueur d'avance.
Mais ce n'est pas seulement une question d'architecture. Le point fort d'Intellect en tant qu'entreprise se situe entre le domaine et la technologie. Le talent d'Intellect s'accompagne d'une expertise bancaire approfondie, ce qui est très utile, car il ne suffit pas de donner aux banques un cadre technologique, comme le font certains de nos concurrents. Nous disposons d'une expertise approfondie et étendue dans le domaine des services financiers. Du prêt à l'origination, des comptes d'épargne aux comptes courants, nous sommes en mesure d'offrir une plateforme complète, construite sur la même architecture. De plus, nous co-créons et co-innovons avec les banques. Cela contribue également au processus de transformation. Le modèle de co-création et de co-innovation que nous avons mis en place avec nos clients en Afrique a été couronné de succès.
TFM : Vous dites que l'une des choses qui vous distinguent et l'une des raisons pour lesquelles vous avez réussi certaines des transformations que vous avez mises en œuvre dans diverses banques est le fait que vous ne travaillez que dans ce domaine. Pouvez-vous donner un exemple de ce que cela apporte ?
RS : Venant du secteur bancaire, je sais que les services financiers ne sont pas un domaine simple, mais qu'ils exigent une compréhension approfondie. Les entreprises qui sont de nature horizontale ne seront pas en mesure d'apporter les connaissances verticales approfondies qui sont nécessaires.
Je vais vous donner un exemple lié à l'IA. Aujourd'hui, l'IA est au cœur de toutes les conversations, y compris dans le secteur bancaire. Lorsque nous parlons d'IA aux gens, la plupart d'entre eux, parce qu'ils utilisent Microsoft Windows, ont un Copilote Azure intégré. Mais il ne suffit pas de disposer d'un outil d'IA horizontal comme celui-là. Ce qu'il faut vraiment savoir, c'est comment utiliser l'IA pour créer, par exemple, un cas d'utilisation de souscription, un cas d'utilisation de patrimoine ou un cas d'utilisation d'entreprise. Notre solution Gen AI axée sur le crédit a fait des vagues sur le marché grâce à ses capacités de souscription.
Ces cas d'utilisation dans des domaines verticaux sont essentiels et c'est pourquoi je suis convaincu que des entreprises comme la nôtre, qui se concentre exclusivement sur le domaine bancaire et qui a 30 ans d'expérience dans la transformation des banques de niveau 1 dans le monde entier, apportent une valeur ajoutée significative.
TFM : Intellect Global Consumer Banking est l'un des sponsors de Money20/20 Europe cette année. Pouvez-vous nous en dire plus sur les produits sur lesquels vous vous concentrerez ?
RS : Money20/20 est un événement phare pour l'iGCB. Cette année, nous nous concentrerons sur trois points en particulier.
La première est notre Digital Engagement Platform, qui est une plateforme unique et commune pour les clients particuliers, les clients PME et les clients entreprises. Si vous êtes une banque de niveau 2 ou 3 avec une forte activité de détail et une activité commerciale de taille modérée, vous n'avez pas besoin de deux portails pour eux, car deux portails entraînent des dépenses considérables et impliquent une énorme quantité de travail. Nous avons donc créé une plateforme commune, sans code, pour les deux.
L'avantage de l'absence de code est que la banque elle-même peut apporter des modifications à la couche numérique, car le délai de mise sur le marché est très important. Nous pensons que la Digital Engagement Platform pourrait changer la donne pour les banques du monde entier, y compris pour les banques européennes qui utilisent encore les services bancaires numériques traditionnels.
À Money20/20, nous présenterons également la manière dont nous pouvons aider les banques à mettre en œuvre une stratégie à double cœur, notre plateforme Gen AI conçue pour les banques et notre suite de prêts numériques, iKredit 360.
TFM : Enfin, quels conseils donneriez-vous aux banques qui souhaitent mettre en œuvre une transformation réussie ?
RS : Je n'insisterai jamais assez sur l'importance de choisir une plateforme qui soit compatible avec les finances ouvertes et totalement " cloud native ". Une plateforme vous accompagnera pendant les huit à quinze prochaines années, en fonction de votre appétit, n'est-ce pas ? Vous devez donc absolument en choisir une qui dispose de l'architecture la plus récente et qui est totalement "cloud native" - et pas seulement "cloud ready" ou "cloud-enabled".
La deuxième chose que je dirais, c'est que la transformation est un long voyage et qu'il faut être capable de bien travailler avec un fournisseur pour la mener à bien. L'adéquation culturelle entre votre organisation et le fournisseur est donc très importante. Elle peut faire le succès ou l'échec du projet.
Enfin, à mon avis, la transformation doit être pilotée par le sommet. Parfois, nous avons vu qu'elle était pilotée par le groupe technologique d'une banque. Parfois, c'est le groupe commercial qui en est l'instigateur. Et il y a parfois des frictions entre les deux. Mais il doit s'agir d'un programme à la fois commercial et technologique. Pour cela, toutes les parties doivent être unies par la hanche. Vous pouvez avoir un excellent produit, mais si la culture, l'équipe, le travail agile et l'adhésion des groupes commerciaux et technologiques ne sont pas au rendez-vous, le succès ne sera pas au rendez-vous.
Source: https://ffnews.com/?p=283164&preview=1&_ppp=7d94cebd50
