Qu'est-ce qui freine les banques aujourd'hui ? Quel est leur plus grand défi ? Si nous nous livrions à une petite analyse de salon, la réponse la plus simple serait qu'elles doivent rattraper leur retard par rapport à l'évolution rapide de la technologie. En y regardant de plus près, nous constatons que c'est loin d'être vrai.
Si l'on regarde la chronologie de l'histoire de l'informatique, il est évident que les banques ont été les premières à adopter les nouvelles technologies. Et une fois que l'argent est devenu électronique, la technologie a commencé à jouer un rôle important dans la manière dont les affaires sont menées dans les institutions financières. Au fur et à mesure que les instruments financiers classiques ont trouvé leur place dans le monde numérique, des instruments de plus en plus complexes ont vu le jour, sous l'impulsion des progrès technologiques.
Les défis auxquels les banques sont confrontées aujourd'hui ont donc moins à voir avec le rattrapage ou le maintien de la technologie elle-même qu'avec l'émergence d'acteurs non bancaires capables de mieux utiliser cette technologie. Et ces acteurs eux-mêmes ne sont pas arrivés du jour au lendemain. Ils ne sont que le symptôme d'un phénomène puissant - un changement fondamental dans les repères de l'expérience client.
Le client d'aujourd'hui ne compare pas son expérience dans une banque avec celle d'une autre banque. Ses points de référence sont les relations intuitives et addictives qu'il entretient avec un Amazon ou un Netflix. Ces entreprises ont exploité la technologie de manière toujours plus originale pour gérer et exploiter leurs activités, et pour s'immiscer plus profondément dans la vie du client.
Est-ce là le but du "numérique" ? S'intégrer dans le style de vie du client ? C'est certainement souhaitable, mais c'est aussi un concept large et peu utile du point de vue des institutions financières. C'est aussi générique que de dire "nous gardons le client au centre". Qu'est-ce que cela signifie vraiment ? Quelles sont les implications sur les activités, les opérations et les ressources technologiques de la banque ?
Le premier principe du numérique est le suivant : la technologie pour la technologie échoue lamentablement. Cela signifie que nous ne pouvons pas adopter une approche axée sur la technologie d'abord ou uniquement sur la technologie. Nous devons prendre du recul et pénétrer dans le tissu des institutions financières et, en les comprenant, comprendre leurs aspirations numériques.
La taille unique ne convient pas à tous
Le deuxième principe du numérique est le suivant : il n'est efficace que lorsqu'il est adapté, et non lorsqu'il est produit en masse. Bien sûr, avant de passer à l'élaboration de solutions numériques sur mesure pour chaque entreprise, il convient de dégager les grandes lignes de ce qui se passe dans le secteur. Voici quatre personas d'aspirations numériques.
1. Les créateurs de produits "pure-play" :
Pensez à la gestion de fonds ou à une compagnie d'assurance. Ils sont très doués pour créer eux-mêmes des produits, en mettant l'accent sur la recherche et la conception de produits. Leurs principales préoccupations sont de minimiser le risque, de maximiser le rendement et d'optimiser l'efficacité opérationnelle. Pour ces entreprises, les aspirations numériques consistent à entreprendre et à gérer la recherche et le risque, à minimiser l'intervention humaine - à automatiser les opérations, à gérer les partenaires - les agents, par exemple - pour vendre et distribuer leurs produits. Blackrock, BNY Mellon, Allianz Group, AXA et autres.
2. Distributeurs de produits :
Conseillers financiers, prêteurs P2P (c'est un peu exagéré), robots-conseillers. Ces entreprises gagnent traditionnellement de l'argent en servant d'intermédiaires entre les fournisseurs de services et les clients. Leur objectif principal est de comprendre le client et de personnaliser les services. En tant que conseillers, ils ont besoin de partenaires capables de fournir les produits que leurs clients souhaitent. Les aspirations numériques s'articulent donc autour d'une personnalisation extrême, de la gestion des partenaires et d'un moyen solide d'évaluer les fournisseurs de services et les services proposés. RobinHood, Merrill Edge, Fidelity Go pour n'en citer que quelques-uns.
3. Banques universelles :
Sans doute dans la zone la plus difficile du spectre, les banques universelles font déjà tout - elles créent leurs propres produits et peuvent également vendre des produits d'autres sociétés de gestion d'actifs ou d'assurance qu'elles ne créent pas elles-mêmes. Elles se concentrent principalement sur la compréhension de leur base de clients, ainsi que sur la qualité et l'étendue de leur écosystème de partenaires. Les aspirations numériques d'une telle institution comprennent une expérience utilisateur plus riche et plus stable, une automatisation plus poussée, l'évaluation comparative des partenaires et le maintien d'opérations aussi légères que possible pour réduire les coûts. Capital One, CitiGroup, et pratiquement toutes les grandes banques dont vous pouvez vous souvenir en trois secondes entrent dans cette catégorie.
4. Fournisseurs de plateformes :
Des entreprises comme Baidu, Alibaba et TenCent sont devenues des mastodontes qui intègrent complètement le mode de vie de leurs clients dans leur écosystème. Bien qu'elles aient un œil attentif sur le quotient financier du consommateur, leur objectif est de faire partie de sa vie, qu'il s'agisse de quelque chose d'aussi banal qu'un trajet quotidien ou d'objectifs à long terme comme l'enseignement supérieur et les investissements. Ces entreprises s'intègrent à chaque moment de la vie qui est gratifié d'une transaction. L'aspiration numérique d'une telle entreprise serait de devenir l'endroit où se rendre pour le client, quel que soit son besoin. Une forte dépendance à l'égard de la technologie pour se connecter aux chaînes d'approvisionnement, distribuer des produits propriétaires, gérer les écosystèmes marchands et faire fonctionner des systèmes d'évaluation par la foule.
Comme le lecteur a pu le supposer, ces aspirations ne sont pas exclusives. Une banque universelle pourrait choisir d'adopter un objectif plus ambitieux consistant à comparer ses performances à la santé financière de chacun de ses clients. Un distributeur de produits pourrait choisir de déployer des produits propriétaires, un créateur de produits "pure play" pourrait se lancer dans la distribution, et ainsi de suite. Toutefois, l'ensemble des propositions de valeur qu'une institution choisira déterminera sa recette numérique.
C'est le travail du Chief Digital Officer de travailler avec les entreprises et de faire mûrir les aspirations numériques de la Banque, avant de se laisser séduire par un baratin technologique tape-à-l'œil.
Dans le prochain blog, nous nous pencherons sur le point d'inflexion où une banque choisit de s'engager dans la transformation numérique, et sur les principales priorités de ce parcours. Restez à l'écoute.
Dans le prochain blog, nous nous pencherons sur le point d'inflexion où une banque choisit de s'engager dans la transformation numérique, et sur les principales priorités de ce parcours. Restez à l'écoute
