من خلال 329 خدمة مصغرة، و1757 واجهة برمجة تطبيقات (APIs) و535 حدثاً، تعمل منصة eMACH.ai المالية المفتوحة التابعة لشركة Intellect Design Arena على تغيير الطريقة التي تعمل بها البنوك. قامت وحدة الخدمات المصرفية العالمية للمستهلكينiGCB) التابعة لها بتحويل البنوك الرائدة في جميع أنحاء العالم على مدار الثلاثين عاماً الماضية. يصف راجيش ساكسينا، الرئيس التنفيذي لـ iGCB قسم الخدمات المصرفية للأفراد في Intellect Design Arena، الاتجاهات الخمسة الرئيسية التي يراها تقود التغيير التكنولوجي في صميم البنوك - وكيف يمكن أن تضع استراتيجية ناجحة لتبنيها
THE FINTECH MAGAZINE: ما هي الدوافع الرئيسية للتغيير عندما يتعلق الأمر بالتكنولوجيا المصرفية الأساسية؟
راجيش ساكسينا: على مدار الـ 365 يومًا الماضية، أمضيت وقتًا طويلاً في فهم احتياجات العملاء وطموحاتهم في أسواقنا الرئيسية، وقد التقيت على الأرجح بأكثر من 100 من كبار المصرفيين. لقد استنتجت أنه على الرغم من اختلاف كل بلد وعميل عن الآخر، إلا أن هناك بعض الاتجاهات المشتركة ونقاط الألم المشتركة
الاتجاه الأول الذي يكتسب زخمًا هو ظهور الخدمات المصرفية المفتوحة والتمويل المفتوح. وقد بدأت هذه الموجة في المملكة المتحدة وأوروبا وأصبحت الآن مطلوبة في معظم الأسواق. كما شهد الشرق الأوسط أيضًا زخمًا متزايدًا على مدار العامين الماضيين
يمكن أن يوفر تكامل النظام الإيكولوجي الممكّن للتمويل المفتوح في البنك حلولاً وتجارب منسقة ومنسقة للعميل النهائي. في الواقع، نحن في iGCB لدينا عملاء مثل Cater Allen في المملكة المتحدة و OTTO في ألمانيا الذين يستفيدون من Open Finance لتقديم خدمات مصرفية متميزة لعملائهم. وقد قمنا بالمثل بتنفيذ حلول مصرفية ممكّنة للتمويل المفتوح في منطقة آسيا والمحيط الهادئ والشرق الأوسط وأفريقيا وأوقيانوسيا.
الاتجاه الثاني هو زيادة المنافسة من شركات التكنولوجيا المالية والبنوك الأخرى. فالبنوك تبحث عن خيارات تعطل الوضع الراهن، وتزيد من سوقها القابل للتوجه إليه من خلال التحول من مزود للمنتجات إلى سوق يمكن للعملاء من خلاله العثور على منتج أو خدمة تلبي جميع جوانب نمط حياتهم.
أما الاتجاه الرئيسي الثالث، والذي دأبت iGCB على تقديم المشورة للبنوك خلال السنوات القليلة الماضية، فهو استخدام السحابة، سواء السحابة الخاصة أو حتى السحابة العامة في بعض الحالات. لقد نضجت التكنولوجيا السحابية على مدى السنوات الخمس أو الست الماضية واكتسبت الجهات التنظيمية والمصارف الكبيرة الثقة في جوانبها الأمنية.
قبل عامين، عندما كنا نقوم بتحويل الخدمات المصرفية الأساسية لأحد البنوك الخاصة في المملكة المتحدة، لم نتمكن من نقلهم إلى سحابة عامة لأن الجهة المنظمة لم تكن جاهزة. واليوم، يخطط العميل نفسه للانتقال إلى سحابة AWS مع كوننا الشريك التكنولوجي الأساسي. يسعدني أيضًا أن أشاركك أننا قمنا للتو بترقية بنك الاحتياطي الهندي المركزي في الهند، وهو أحد عملائنا الرئيسيين، إلى الجيل التالي من الخدمات المصرفية الأساسية ونقلناهم إلى سحابة خاصة على VMware.
يتمثل الاتجاه الرابع، الذي يظهر في الغالب في الأسواق المتقدمة، في التركيز على الحوكمة البيئية والاجتماعية والمؤسسية. حيث يتطلع عملاء البنوك إلى أن تكون صافي البصمة الكربونية الصفرية، مع القدرة على تخضير/تقليل البصمة الكربونية الناتجة عن معاملاتهم. وبعد أن كانت هذه الميزة في السابق ميزة متخصصة للمنتجات، أصبحت الآن مطلبًا أساسيًا. وقد ذكر تقرير صادر عن شركة ألفاريز آند مارسال أن مجموعة الإيرادات السنوية العالمية للبنوك المتعلقة بالمنتجات والخدمات البيئية والاجتماعية والحوكمة ستصل إلى 295 مليار يورو، أو 300 مليار دولار، بحلول عام 2030. لذلك يمكننا أن نرى إمكانات الحوكمة البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات على ربحية البنك.
الاتجاه الخامس والأخير هو تزايد عدد اللوائح التنظيمية المتعلقة بالخصوصية والأمان التي يتعين على البنوك التعامل معها. وآخرها قانون الاتحاد الأوروبي للذكاء الاصطناعي. هذه اللوائح المتطورة باستمرار تحفز البنوك أيضًا على التفكير في تحويل نفسها إلى بنك أكثر مرونة.
TFM: لذلك تتعرض البنوك على مستوى العالم لضغوط هائلة للتحول. ومع ذلك، فإن التحولات المصرفية ليست سهلة أبداً. هل يمكنك أن تحدثنا عن التحول الناجح وما الذي يجب أن يكون، من وجهة نظرك، موجوداً لتحقيق ذلك؟
RS: لسنوات، كانت البنوك مترددة للغاية في تغيير جوهرها. وما اختارت معظمها القيام به بدلاً من ذلك هو تفريغها ووضع أنظمة حولها يمكنها أن تتكفل بمتطلبات الأجزاء.
لكن البنوك أدركت الآن أن تفريغ النواة كاستراتيجية لا يمكن أن يمنحك سوى فائدة محدودة. يمكن أن تظل المرحلة الأولى من استراتيجيتك، ولكن إذا كنت ترغب حقًا في تحويل بنكك والتنافس مع البنوك الرقمية في العصر الجديد، فأنت بحاجة إلى أن يكون لديك نواة شاملة مع القدرة على التطور.
كما أن ما نراه الآن هو أن البنوك تتبنى استراتيجيات متعددة النواة. خذ بنك الاحتياطي الهندي كمثال. لقد قمنا ببناء جسر بين النواة القديمة لمصرف RBI والنواة الجديدة، بحيث يمكن للبنك استخدام إحداهما أو الأخرى، اعتمادًا على المتطلبات وما تم تنفيذه. وتكتسب هذه القدرة على التعايش بين النواة الأساسية إقبالاً متزايداً بين البنوك في عمليات التحول الأساسية.
بصرف النظر عن المنتج والتكنولوجيا، أود أيضًا التأكيد على أهمية استراتيجية التسليم. قد يبدو الأمر بديهيًا ولكن معظم التأخيرات في عمليات التنفيذ تحدث بسبب وجود فجوة في التفاهم بين البنك ومزود التكنولوجيا. وبصفتنا شريكًا في رحلة التحول في البنك، فإننا لا نكتفي بوضع خطة شاملة فحسب، بل نقوم بجلسات تفكير تصميمية مفصلة مع كل عميل لوضع خطة تنفيذ تركز على الاحتياجات المعلنة وغير المعلنة للبنك وتحدد أولويات تأثير الأعمال. وكمبادرة جديدة، نعمل على بناء فرق تسليم إقليمية للعمل مع البنوك بشكل أوثق.
مثل هذه الاستراتيجيات تقلل من مخاطر التحول الكبير.
TFM: إذن كيف يمكن للمرء إنشاء نواة قوية؟ هل هناك بعض المبادئ المعمارية التي يجب على المدير التنفيذي للمعلومات أخذها بعين الاعتبار؟
ر.ر: أقترح بشدة أن تستثمر البنوك في نواة شاملة تتكون من الأحداث، والخدمات المصغرة، وواجهات برمجة التطبيقات، والبنية السحابية، والبنية بدون رأس، وحالات استخدام الذكاء الاصطناعي المدمجة. Intellect هي أول من جمع كل هذه العناصر معًا. نحن في Intellect نطلق عليها اسم eMACH.ai.
لقد نقلنا جميع بنيتنا إلى eMACH.ai بحيث تكون جميع واجهات برمجة التطبيقات والخدمات المصغرة والأحداث مفتوحة. لقد وُلدت بالكامل على السحابة وهذا يمنح البنوك القدرة على التكامل والتوسع والتواصل مع الجهات الفاعلة في النظام البيئي. لقد أنشأنا أيضًا نظامًا إيكولوجيًا جاهزًا للبلدان في العديد من البلدان، مما يقلل من الانتقال إلى السوق بالنسبة للبنوك.
معظم أقراننا الآن في طور الانتقال من بنية متجانسة إلى هذا النوع من البنية التحتية المتقدمة. إن استثمارنا في eMACH.ai يجلب لنا مزايا كبيرة ويضعنا في المقدمة.
لكن الأمر لا يتعلق فقط بالبنية. تكمن ميزة Intellect كشركة بين المجال والتكنولوجيا. تأتي موهبة Intellect بخبرة مصرفية عميقة، وهذا يساعد حقًا، لأن مجرد إعطاء البنوك إطار عمل تقني، وهو ما يفعله بعض منافسينا، ليس كافيًا. لدينا عمق واتساع في مجال الخدمات المالية. من الإقراض إلى الإنشاء، وحسابات التوفير إلى الحسابات الجارية، نحن قادرون على تقديم منصة شاملة، مبنية على نفس البنية. كما أننا نشارك في الإبداع والابتكار مع البنوك. وهذا يساعد أيضًا في رحلة التحول. لقد شهدنا نجاحًا كبيرًا مع نموذج الابتكار المشترك والابتكار المشترك مع عملائنا في أفريقيا.
TFM: أنت تقول أن أحد الأشياء التي تميزك عن غيرك وأحد أسباب نجاحك فيما يتعلق ببعض التحولات التي نفذتها في مختلف البنوك هو حقيقة أنك تعمل في هذا المجال فقط. هل يمكنك إعطاء مثال على كيفية مساعدة هذا الأمر؟
ر.ر: بما أنني جئت من القطاع المصرفي، فأنا أعلم أن الخدمات المالية ليست مجالاً بسيطاً، فهي تتطلب فهماً عميقاً. فالشركات ذات الطبيعة الأفقية لن تكون قادرة على جلب العمق الرأسي للمعرفة المطلوبة لها.
سأعطيك مثالاً يتعلق بالذكاء الاصطناعي. يتصدر الذكاء الاصطناعي اليوم كل حديث، بما في ذلك في المجال المصرفي. عندما نتحدث مع الناس عن الذكاء الاصطناعي فإن معظمهم، لأنهم يستخدمون Microsoft Windows، سيكون لديهم برنامج Azure Copilot مرفق معه. ولكن وجود لعبة ذكاء اصطناعي أفقية كهذه لا يكفي. ما تحتاج حقًا إلى معرفته هو كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي لإنشاء حالة استخدام للاكتتاب أو حالة استخدام للثروة أو حالة استخدام للشركات على سبيل المثال. لقد أحدث حل الذكاء الاصطناعي العام الذي يركز على الائتمان لدينا موجات في السوق بفضل قدراته في الاكتتاب.
إن حالات استخدام المجال الرأسي هذه هي المفتاح، ولهذا السبب أعتقد اعتقادًا راسخًا أن شركات مثل شركتنا، التي تركز فقط على المجال المصرفي وتتمتع بخبرة 30 عامًا في تحويل بنوك الفئة الأولى في جميع أنحاء العالم، تضيف قيمة كبيرة.
TFM: إنتيلكت جلوبال للخدمات المصرفية للمستهلكين هي أحد رعاة مؤتمر Money20/20 Europe هذا العام. هل يمكنك إخبارنا بالمزيد عن المنتجات التي ستركزون عليها هناك؟
RS: يُعد مؤتمر Money20/20 حدثاً رئيسياً لـ iGCB. سنركز هذا العام على ثلاثة أمور على وجه التحديد.
الأول هو Digital Engagement Platform الخاصة بنا، وهي منصة واحدة مشتركة لعملاء التجزئة وعملاء الشركات الصغيرة والمتوسطة وعملاء الشركات. إذا كنت بنكًا من المستوى الثاني أو الثالث ولديك أعمال تجارية قوية في مجال التجزئة وأعمال تجارية متوسطة الحجم، فأنت لا تحتاج إلى بوابتين لهما، لأن بوابتين تترتب عليهما نفقات ضخمة وتنطوي على قدر كبير من العمل. لذا فقد أنشأنا منصة واحدة مشتركة لا تحتوي على رموز لكليهما.
وتتمثل ميزة عدم وجود رمز في أن البنك نفسه يمكنه إجراء تغييرات على الطبقة الرقمية - لأن وقت الوصول إلى السوق مهم للغاية. نحن نعتقد أن Digital Engagement Platform يمكن أن تغير قواعد اللعبة بالنسبة للبنوك في جميع أنحاء العالم بما في ذلك البنوك الأوروبية التي لا تزال تستخدم الخدمات المصرفية الرقمية القديمة.
سنعرض أيضًا في مؤتمر Money20/20 كيف يمكننا مساعدة البنوك على تنفيذ استراتيجية ثنائية النواة ومنصة Gen AI المصممة للبنوك ومجموعة الإقراض الرقمي iKredit 360.
TFM: إذن، أخيراً، ما هي نصيحتك للبنوك التي ترغب في تنفيذ عملية تحول ناجحة؟
رداً على سؤالك: لا يمكنني التأكيد بما فيه الكفاية على أهمية اختيار منصة ممكّنة للتمويل المفتوح ومواكبة للسحابة بالكامل. فالمنصة ستظل معك لثماني إلى 15 سنة قادمة، اعتمادًا على رغبتك في ذلك، أليس كذلك؟ لذلك أنت بحاجة بالتأكيد إلى اختيار منصة تتمتع بأحدث بنية وتكون سحابية بالكامل - وليس فقط "جاهزة للسحابة" أو "ممكّنة للسحابة".
الأمر الثاني الذي أود قوله هو أن التحول رحلة طويلة ويجب أن تكون قادرًا على العمل بشكل جيد مع البائع لتقديمه. لذا فإن الملاءمة الثقافية لمؤسستك مع البائع أمر مهم للغاية. فقد يؤدي ذلك إلى نجاح المشروع أو فشله.
أخيرًا، من وجهة نظري، يجب أن يكون التحول مدفوعًا من الأعلى. وقد رأينا في بعض الأحيان أن مجموعة التكنولوجيا في البنك هي التي تقود هذا التحول. وأحياناً يكون مدفوعاً من قبل مجموعة الأعمال. وأحيانًا يكون هناك احتكاك بينهما. ولكن يجب أن تكون أجندة الأعمال والتكنولوجيا على حد سواء. يجب أن تكون جميع الأطراف متحدة في هذا الأمر. يمكن أن يكون لديك منتج رائع، ولكن إذا لم تكن الثقافة وفريق العمل والعمل الرشيق ومشاركة كل من مجموعة الأعمال والمجموعة التكنولوجية موجودة، فلن يكون النجاح الذي يمكن أن يحققه.
Source: https://ffnews.com/?p=283164&preview=1&_ppp=7d94cebd50
